“Orio är ett bolag med fantastiska möjligheter”

– I början av nittiotalet präglades fast moving consumer goods av att bygga starka varumärken. Det handlade definitivt inte om supply chain management och logistik, knappt ens om försäljning. Det var ”branding” som var i fokus på Unilever och i hela branschen, berättar Gustaf Ljunggren.

Under årens lopp försköts makten från de starka varumärkesbolagen till dagligvaruhandeln. Gradvis ökade insikten om betydelsen av god tillgänglighet, pålitlighet och kvalitet, och att skapa effektiva, integrerade och snabbfotade försörjningskedjor. Snart trettio år senare hamnar Unilever i topp på den ansedda rankingen Gartner Supply Chain Top 25. Även Procter & Gamble, Nestlé, Colgate Palmolive, Pepsi med flera hamnar numera på den prestigefyllda listan.

– När jag började på Unilever fanns det inte ens en supply chain ansvarig i högsta ledningen. Men under årens lopp försköts fokus mot försäljningskanalen och att säkra en god tillgänglighet och försörjning av sina produkter. Mot den bakgrunden tvingades man att bli logistiskt allt skickligare och förfinade och etablera djupare och mer väl integrerade samarbeten.

För Gustaf var åren i Unilever en lärorik resa där de stora dagligvarukedjornas ökade krav tvingade Unilever att tillsammans med övriga aktörer i kedjan ta tag i sin supply chain – från sourcing till lagerhållning, distribution och försäljning – för att säkra att rätt varor, i rätt mängd fanns på butikshyllorna.

VD i tillväxtbolag

Efter den långa karriärresan i Unilever kände Gustaf att den stora koncernen kom att handla för mycket om internpolitik och för lite om kund, marknad och affärsmannaskap. Nästa steg blev därför VD-skapet på Inflight Service, en expert på att köpa in, marknadsföra, sälja och försörja flyg- och resebranschen med tax-free-varor. Även på Inflight Service gällde det att hantera logistiken professionellt och effektivt till flygplan och tax-free-butiker. Uppdraget för Gustaf var att expandera bolaget och skapa förutsättningar för en försäljning av verksamheten.

– Det kändes rätt att få ta det yttersta ansvaret i ett medelstort bolag och få fatta de avgörande besluten och ta ansvar för dessa. I ett storföretag är det ofta tungrott att fatta beslut och verkligen få saker gjorda. Det är bättre att fatta ett beslut i tid som är 80 % rätt än att fatta ett beslut för sent som är 100 % rätt. Särskilt i dagens näringsliv där det gäller att vara snabb, eftersom det ofta inte finns tid att vänta med att fatta beslut.

Efter några år såldes Inflight Service med god vinst av sina huvudägare och för Gustaf blev det dags att ta sig an nästa uppgift.

– Jag erbjöds att bli vd för Envirotainer, ett växande specialistföretag för kyltransporter av läkemedel. Även här handlade det mycket om supply chain och om att bygga upp logistiska helhetslösningar för läkemedelsföretag snarare än en ”kyltransport”. Det var ett spännande bolag där vi lyckades väldigt bra.

”Älskar att ha fingrarna i myllan”
Sedan i juni i år är Gustaf vd för Orio AB. Och det märks på kroppsspråket och i hans energi och engagemang att han tycker att det är en rolig utmaning efter att ha arbetat som managementkonsult under en längre period. Att det liksom kliar i fingrarna att ta tag i saker och leverera.

– Jag älskar att få köra ner fingrarna i myllan och vara med på riktigt, att plantera och få vara med och skörda frukterna av det som görs! Att vara med och utveckla, implementera och ta ansvar hela vägen från sådd till skörd ger mig en oerhörd tillfredsställelse, säger han med ett stort leende.

Orio är ett medelstort reservdels- och logistikföretag som har mängder av möjligheter, kompetens och resurser, men som även står inför stora utmaningar. Bolaget har funnits i över åttio år och har sina rötter i SAAB Automobile.

– Orio är ett bolag med fantastiska möjligheter. Här finns en oerhörd kompetens, lojala, duktiga medarbetare, nöjda kunder och en stark resursbas i form av fysiska logistiktillgångar, IT-system och en hel del annat. Efter ett par månader som vd är min bild av Orio att vi är oerhört duktiga på att göra saker rätt. Utmaningen är att bli lika bra på att göra rätt saker, att verkligen prioritera och fokusera, säger Gustaf Ljunggren.

Stora möjligheter

Dagens Orio består av två affärsområden, dels reservdelsverksamheten Orio Parts, dels 3PL-verksamheten Orio Logistics. Orio Parts utmaning är att SAAB-bilarna blir allt färre på vägarna, men kompetensen, erfarenheten och förmågan är omvittnat stor. Orio Logistics är bolagets tillväxtverksamhet inom tredjepartslogistik – en satsning som sedan ett par år har uppvisat god tillväxt med ett stort antal kunder inom e-handel, livsmedel och industri.

– Vi har hittills lyckats bra med att bygga en 3PL-verksamhet utan att ha historien och varumärket som många konkurrenter har. Alla förutsättningar finns här, vi har kompetensen, de fysiska logistikresurserna, IT-systemen och en logistikfastighet med enorm potential. Nyköping har dessutom ett fantastiskt geografiskt läge, säger Gustaf och nämner att grannen Norrköping skickligt har marknadsförts, trots att staden saknar mycket av det som finns i Nyköping och dessutom ligger längre bort från Stockholm.

– Logistiskt är Nyköping ett guldläge och jag är förvånad över att det inte är fler bolag som har valt platsen som lokaliseringsort för sin logistik. Förmodligen beror det på att Nyköping inte har marknadsfört detta lika bra som man har gjort bland annat i Norrköping och i Eskilstuna.

Handlingsfokus
Gustaf Ljunggren betonar flera gånger vikten av att fatta beslut, agera och vara handlingsorienterad. Budskapet är solklart, energinivån måste upp och alla medarbetare måste ta ansvar.

– Nu ska vi ta det här bolaget vidare. Då gäller det att ta ansvar, agera och inte minst hålla det vi lovar. Det är vägen till att skapa trovärdighet hos varandra, vår styrelse och ägaren.

– Det enda vi vet med säkerhet är att SAAB-affären kommer att minska, och där måste vi vara lean and mean för att hantera den professionellt, effektivt och lönsamt. Men jag ser samtidigt enorma möjligheter. På logistiksidan ska vi fortsätta att bygga kännedom och bygga varumärket. Marknaden måste veta att vi finns till, vad vi kan och förstå att vi levererar högklassig logistik som bidrar till kundernas framgång, konstaterar Gustaf.

Inledningsvis har Gustaf och hans ledningsgrupp påbörjat ett arbete med att se över och förändra en rad arbetssätt och på så vis reducera kostnader för kapitalbindning, öka effektiviteten och optimera tillgängligheten av de varor som efterfrågas. Andra prioriterade områden är att utveckla en ännu mer spetsig säljorganisation, tydligare nyckeltal för varje funktion och överlag skapa mer tydlighet i organisationen kring vad olika delar av verksamheten ska leverera och hur det hänger ihop med helheten.

– Vi ska anpassa oss och rigga företaget för tillväxt, bygga rätt organisation så att vi kan börja investera i framtiden.

”Sense of urgency”
Gustaf Ljunggren använder vid några tillfällen uttrycket ”sense of urgency”. Uttrycket har ingen bra motsvarighet på svenska, men det syftar på att skapa en känsla och förståelse bland medarbetarna att det är viktigt, angeläget och bråttom att förändra – en förutsättning för att förändring verkligen ska ske.

– Det är en spännande tid där det gäller att vi agerar här och nu för att skapa rätt framtidsförutsättningar. Ska vi lyckas gäller det att släppa vår historia och att alla medarbetare förstår att det är bråttom att förändra, men samtidigt att vi har enormt stora möjligheter. Våra kunder är överlag väldigt nöjda. Nu gäller det att vi rättar till en del saker internt, bli mer fokuserade på att göra rätt saker än att göra saker rätt och att vi levererar det som vi lovar varandra.

– Glöm vår historik och beklaga inte att SAAB inte finns längre. Det kan vi inte göra något åt. Se i stället det positiva i att vi omsätter 600 miljoner kronor och att vi med alla de resurser och den kompetens som vi har kan göra det vi vill och mycket mer därtill!

Våra nyheter